「53歳の島流し」
私は47歳で兵庫製油所人事課長を拝命、経営難局下での製油所撤退準備がミッションでした。この地で一生働こうと入社してきた従業員を、全国各地に異動させなければならない気の滅入る仕事でしたが、誰かが担わなければならなりません。「天よ、我に七難八苦を与えたまえ」の山中鹿之助の心境でした。
新任役職者研修では当時社長の出光裕治さんから「出光の役職者は上ではなく、下(部下)を見て仕事をせよ。部下が仕事しやすいようにするのが君達の使命だ」と訓話され、これが私の役職者使命となりました。そして6年後再び、これを試される大試練が待ち受けており、一歩も引かず組織簡素化の一端を担いました。その結果、私は北海道へ島流しになりました(笑)以下はその背景・経緯です。
私の勤務した製油所・石油化学工場は、「運転(交替勤務)と保全(事故故障対応)が車の両輪」です。もし車の両輪が簡素強力に機能しなければ、プラントは、ただの大きな鉄屑です。
昭和50年末、オイルショック後の不況対策として、外工事受注目的の工事会社=出光エンジニアリングが設立されました。新会社発足早々は、中々受注できないので、工場内の運転(興産)・保全(エンジ)と分離して、従来工場経費一括りだった保全費をエンジ元請売上げとしました。
当時分社化されたエンジ社員の本音は・・
「同じ仕事なのに、従来直接報告していた事故報告や工事完了報告を、一旦エンジ本社の裁可を受けて興産側に報告することになり無駄な仕事が増えた」「クイックリスポンスの使命が果たせなくなった。」「子会社だから今までの同僚・後輩をサン付けで呼べ? そんなバカなことできるか!」と大半の保全員は思いながら、約20年我慢し続けた分社体制でした。
その後バブル崩壊して、出光は2兆円超の有利子負債を抱え、ムーディーズに「投資不適格」格付けされ、銀行が融資を渋るという経営最難局・危機が訪れました。しかし出光の底力は社員自身も驚くほどのものでした。色々な資産を売却し経費を切り詰め、社員は給与減額、OBは企業年金減額までして2年間で有利子負債を清算しました。更に資本金2000億円超の一部上場会社となり経産省を始め経済界を驚かせました。
これほどの経営危機です。当然創業者理念「生産者から消費者に直結し 無駄を省く=組織簡素化」が最優先されるべきです。しかし私が所属した子会社のエンジ社長・幹部は「現状維持の運転・保全別会社存続方針」でした。(年間売り上げが200~300億円減となる。重役ポストがなくなる為)
本音はどうあろうと会社では社長が物事を最終決断します。一課長の私には力はありませんが、しかし「自分の部下たちにとって何が一番幸せか」を常に最優先するのが役職者としての責任です。 そこで私は、直属部下と協力会社に『あなた達は、エンジ現状体制と興産復帰体制のどちらが仕事がしやすいですか?』と問いました。その結果は、
①部下40名全員 =クイックリスポンスの『興産直属体制に戻してもらいたい』
②全協力会社所長 =エンジ元請けは仕事が極めてやりにくい。『我々元請専門業者に戻して欲しい』
この声をもとに、エンジ・興産本社に訴えて「運転・保全は20年前の姿に戻す一体化」が実現しました。そして私はエンジ本社出頭命令が出て、エンジ本社方針に反して行動した理由を問われました。(所謂
軍法会議です) 私は現場保全員が日頃本音で思っていることを包み隠さず述べ、約2時間一歩も引きませんでした。
〇出光佐三店主理念に基き「簡素強力な組織」は当然の帰結である
〇社長・役職者の役割責任は「社員が働きやすいようにすること」ではないのか
そして興産部長は「エンジ本体復帰」を最終決断し、私は北海道の関係会社へ出向となりました。エンジ社長・部長に逆らい、組合のない出光で組合委員長の様な非常手段をとった私は、他社なら解雇かもしれません。この時ほど『馘首がない出光は有難い』と感じたことはありませんでした。
私は北海道大好人間なので『健さんと同じ境遇になったので網走に挨拶に行かねば・・』と、赴任早々に網走刑務所を訪問しました。刑務所獄舎を一緒に訪れた家内がしみじみと『時代が時代なら、アナタは間違いなくここに入れられていたね!』と、夫婦ともに納得でした。(汗)
「3年後、本社製造部に復帰、動かぬ部長に愛想を尽かす」
入社6年目に人事部勤務、地獄の閻魔様も恐れる空前絶後のパワハラ上司に仕え『24時間思考を停止するな!』 と夢でも追いまくられる「出光らしい仕事漬け人生の25年間」でした。それが53歳で石油備蓄基地勤務となり、初めて週末に行楽に出かけられる人間らしい生活になりました。ほぼ毎週末に市内から30分の支笏湖に出かけ、樽前山には3年間で50回以上登りました。『こういうのが本当の豊かな人生だよな!』と、しみじみ思いました。このまま定年まで7年間、この大自然の中で人間らしい生活を送るはずでした、が・・
僅か3年で本社製造部に呼び戻され、人員削減策で5年間停止していた大量採用の再開=「団塊の世代の補充で年200人×10年間採用再開」を企画推進することになりました。ところが、いくら社長説明資料を作っても、部長が全く動かず格闘地獄の日々が始まりました。当時会社経営再建ができたばかりで、経営コストの最たる「大量採用・人件費高騰は経営トップの逆鱗に触れる・・」と、彼は放置・保身を決め込んでいたのでしょう。目前に団塊世代退職を控えながら全く動かない部長を許せず「こんな部長の下では出光らしい仕事は出来ない」と、私は早期退職届を出しました。
ところが人事部で退職届がストップされ、当時の人事部次長(現会長)から「50歳代研修=60歳退職希望80%を、65歳勤務延長80%に意識転換させる」という重要ミッションを与えられました。そして4年間で46回、のべ600人の意識改革研修を行い、人事部次長から与えられた使命通り「65歳勤務延長者80%を達成」しました。いまでは70歳を超えても現役で働いている猛者が多数います。
出光佐三氏は生前「出光には定年制がない」と公言されていました。しかし会社規模が大きくなって従業員が1万人になってからは、60歳定年制が慣例化して「依願退職」(定年制ではない?)という形式をとっていました。私は団塊世代の大量退社時期に直面して「大量採用と技術伝承・教育のために団塊世代が不可欠」という戦後最大の人的課題を担う幸運に遭遇しました。そして図らずも唯一の解決策が「勤務延長」でした。 出光佐三店主の「人間尊重・家族主義の出光に定年制はいらない。働けなくなったら自ら歯車から外れよ。」という出光らしい仕事観・人生観の理念に基づいた勤務延長は「実質的な定年制撤廃」という理想の実現でした。
私の退職届を握りつぶし、この重要ミッションを与えてくれた当時の木藤人部次長(現会長)に、いまも心から感謝しています。







































